Wertschätzend führen

avuta fidan

 

Als der Begriff „Wertschätzung“ fällt, unterbricht mich mein Coachee: „Ich sage Ihnen mal, was mein Vorstand davon hält. Wertschätzung, sagt er, hat in unserer Firma nichts zu suchen. Sie werden für ihre Arbeit bezahlt, sogar gut bezahlt. Im Austausch dafür erwarte ich Leistung und Engagement – so einfach ist das.“

 

Tatsächlich dominierte bis in die 1980er Jahre ein sogenanntes transaktionales Führungsverständnis. Führung wurde als ein sozialer Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gesehen. Bei diesem „Tauschgeschäft“ konzentriert sich die Führungskraft darauf, dass die Rahmenbedingungen stimmen, Emotionen spielen dabei, zumindest theoretisch, keine Rolle. Heute weiß man, das bloße Rationalität und Effizienz nicht ausreichend sind, um Mitarbeiter zu motivieren, die eigenverantwortlich, innovativ und flexibel arbeiten wollen oder sollen. Individuelle Behandlung und Förderung der Mitarbeiter, das ist die hohe Kunst der Führung, im aktuell favorisierten Modell der transformationalen Führung ebenso wie in der gelebten Führungspraxis. Die Potentiale anderer zu erkennen und sie in ihrer Individualität anzuerkennen, das erfordert Empathie und Wertschätzung, insbesondere von Unterschiedlichkeit. Dies gilt umso mehr in einer globalisierten Welt, in welcher wir tagtäglich mit unterschiedlichsten Menschen und mehrdeutigen Situationen konfrontiert sind. Unterschiedlichkeits- und Mehrdeutigkeitskompetenz, zwei sehr moderne Führungsqualitäten, setzen Wertschätzung voraus und zwar im Sinne von wohlwollender Akzeptanz und im Gegensatz zu Bewertung oder Abwertung.

 

Zur weiteren Illustration wertschätzender Führung lasse ich wieder eine Coachee zu Wort kommen: „Seit Wochen habe ich eine schöne Geburtstagsfeier im Team geplant, da erreicht mich zwei Stunden vor Beginn eine SMS meines Chefs: „Du ich schaffe es doch nicht, wird mir zu eng – sorry.“ Ich musste tief durchatmen und mich auf die vielen Kollegen konzentrieren, die den Wert meiner Einladung schätzen, um nicht ernstlich meine gute Laune zu verlieren.“ Wertschätzung betrifft einen Menschen als Ganzes, sein Wesen. Deshalb trifft uns mangelnde Wertschätzung ja so ins Mark, weil sie unsere ganze Person herabsetzt, wir uns als Person nicht geachtet, nicht respektiert fühlen.

 

Achtsamer Umgang mit sich selbst und anderen ist eine zentrale Grundlage für wertschätzende Führung. In einer achtsamen Haltung nehmen wir wahr, ohne gleich zu bewerten, begegnen Mitarbeitern, mit ihren unterschiedlichen Persönlichkeiten und Leistungsprofilen im offenen und neugierigen „Anfängergeist“. Dadurch gelingt es besser, sie in ihrer Individualität zu akzeptieren und zu fördern. Und einer achtsamen Führungskraft „passiert“ es eher nicht, die persönlichen Belange einer Mitarbeiterin, ihre Mühen und Anstrengungen mit einer flapsigen SMS abzuwerten.

 

Wertschätzung hat viel mit Selbstwert zu tun. Wenn wir uns selbst achten und respektieren, können wir auch Andere bzw. Anderssein wertschätzen. Die bekannte Familientherapeutin und Buchautorin Virgina Satir hat hierfür die Metapher eines großen Topfes („pot“) gefunden: Wertschätzung füllt unseren Selbstwerttopf und im Zustand von „high-pot“ fühlen wir uns gut, stark und zuversichtlich und können eben dies auch anderen vermitteln. Im „low-pot“ Zustand agieren wir dagegen aus einem Gefühl des Mangels heraus oder der Unsicherheit. Das Schöne an diesem Modell: Selbstwert ist nicht angeboren oder unveränderbar, sondern in hohem Maße abhängig davon, wie achtsam wir mit uns selbst und anderen umgehen.

 

Achten Sie einmal auf Augenblicke oder Situationen, in denen Sie im (Arbeits-)alltag Wertschätzung gegeben oder empfunden haben. Das kann ein positives Feedback sein, aber auch eine besonders nette Luncheinladung oder eine hilfreiche Empfehlung sein. Oder die Situation, dass Sie bei einem Problem geduldig zugehört haben/ Ihnen zugehört wurde. Oder…

 

Danach können Sie sich die folgenden Fragen stellen:

 

  • Was bewirkt Wertschätzung bei Ihnen? Mit welchen Empfindungen, Gefühlen oder Gedanken ist dies verbunden?
  • In welchen Situationen fällt es Ihnen eher leicht, Wertschätzung zu geben (z. B. wenn Sie entspannt sind, sich sicher und kompetent fühlen …)?
  • In welchen Augenblicken neigen Sie eher zu abwertenden Gedanken oder Äußerungen (z. B. wenn Sie gestresst und angespannt sind, sich ungerecht behandelt fühlen …)
  • Wen oder was können Sie gut wertschätzen (Personen, die Ihnen ähnlich sind? Kompetenzen und Fähigkeiten über die sie selbst nicht verfügen)?
  • Was löst eher Geringschätzung bei Ihnen aus (z. B. Vorgesetzte, die Sie nicht als souverän genug empfinden, Mitarbeiter, die eher langsam und vorsichtig agieren…)

 

Wenn Sie sich auf diese Weise aufmerksam und bewusst mit Wertschätzung beschäftigen, erlangen Sie eine differenziertere Wahrnehmung und Einschätzung ihrer eigenen Bedürfnisse und Verhaltensmuster und mehr „Selbst-Bewusstsein“ als Führungskraft. Achtsame und wertschätzende Führung setzt Selbstreflexion voraus und ist durchaus anspruchsvoll – aber erlernbar und trainierbar!

 

kvs

Mit achtsamer Kommunikation Souveränität ausstrahlen

Aus meiner Coachingpraxis:

 

„In der Regel weiß ich schon nach wenigen Sätzen, was meine Mitarbeiter oder Kollegen sagen wollen und wenn sie falsch liegen, dann unterbreche ich sofort und stelle die Sache richtig. Entsprechend kriege ich die Rückmeldung, ungeduldig und dominant zu sein. Aber wenigstens werde ich ernst genommen, obwohl ich meist der Jüngste in der Runde bin.“

 

Ich mache mit dem Coachee eine Kommunikationsübung und fordere ihn auf, achtsame Gesprächsführung zu praktizieren: achtsam bei sich selbst ebenso wie bei den Kommunikationspartnern zu sein und diesen Prozess aus einer höheren Warte zu betrachten. Wie geht es mir? Was nehme ich beim Gegenüber war? Einfach nur beobachten, ohne gleich zu bewerten, dabei aber hochkonzentriert und fokussiert die verbalen Äußerungen und die nonverbalen Signale wahrnehmen. Nicht sofort die eigene, möglicherweise anderslautende Meinung zu äußern, sondern interessiert und neugierig zuzuhören. Und das Gehörte zwischendurch zusammenfassen. „Wenn ich Sie richtig verstanden habe…“.

 

Mein Coachee zeigt sich wieder einmal als enorm lernfähig. Die Umsetzung in der Kommunikationsübung – er moderiert ein simuliertes Meeting – gelingt perfekt. Das positive Feedback von mir und meiner Assistentin anzunehmen, fällt ihm dagegen deutlich schwerer. „Ich habe mich nicht souverän gefühlt, das könnte und würde ich in echt nie so machen“. Die Videoaufzeichnung der Übung ist hochspannend für ihn, bemerkt er doch einen deutlichen Unterschied zwischen Selbstbild in der Übung und dem, wie er sich von außen wahrnimmt. „Stimmt, das wirkt sogar souverän, dauert halt etwas länger, aber am Ende habe ich tatsächlich das Committment von Ihnen und Ihrer Praktikantin – sorry, ich meine natürlich von Frau Adam und Frau Berger – erhalten.“ Also mit Mitarbeitern und Kollegen kann ich das mal ausprobieren, in der Hierarchie, wenn ich meinen Chef z. B. in Gremien vertrete, da würde das nie funktionieren, da ist eindeutig Alpha-Verhalten angesagt.“ Darauf einigen wir uns.

 

Zwei Wochen später berichtet mein Coachee, dass er achtsame Kommunikation in verschiedenen Meetings angewendet hat „und das war echt gut! Ich habe nicht sofort meinen Standpunkt vertreten, sondern erst mal die anderen reden lassen. Interessanterweise kamen dann unterschiedliche Argumente von verschiedenen Seiten, teilweise haben Kollegen meine Rolle des Advocatus diaboli übernommen. In einem Fall sind wir zu „meiner“ schon von Anfang an präferierten Lösung gekommen, nur dass alle das Gefühl hatten, dass es Ihre eigene Idee war. In einem anderen Fall ist ein Kompromiss entstanden, mit dem ich auch gut leben kann und den meinen Mitarbeiter für sehr kreativ halten und entsprechend motiviert umsetzen.“

 

Selbstverständlich kann und muss achtsames Zuhören nicht die Strategie für jede Kommunikationssituation sein. Wie mein Coachee beobachtet hat, gab es auch zwei Gesprächs-Führungs-Situationen, in welchen er sofort und energisch seine Meinung vertreten bzw. seine Entscheidung unmissverständlich deutlich gemacht hat. Und wir beide dies in der Reflexion auch situations- bzw. rollenadäquat fanden. Entscheidend ist die Impulsdistanz : Mit klarem Verstand das eigene Verhalten zu wählen, sich bewusst für eine Gesprächsstrategie zu entscheiden. Anstatt automatisch „wie auf Knopfdruck“ zu Reagieren, reflexartig der ersten, vielleicht emotional-ungeduldigen Reaktion zu folgen und damit eben im bewährten Muster zu bleiben. Mit meinem Coachee hat sich noch eine spannende Reflexion angeschlossen, inwieweit gerade diese Haltung des entspannten Zuhörens zum einen Souveränität in der Führungsrolle vermitteln und gleichzeitig eine geschickte Überzeugungsstrategie sein kann. Wenn die Positionen der Beteiligten auf dem Tisch und verstanden sind, lassen sich die eigene Argumentation oft „auf den Punkt genau“ setzen.

 

Die vier Voraussetzungen und hilfreichen Haltungen achtsamer Kommunikation sind also:

 

  • Impulsdistanz, die es uns ermöglichst, mit klarem Verstand unser Gesprächsverhalten zu wählen, anstatt spontan zu agieren oder automatisch aufkommenden Gefühlen zu folgen.
  • Anfängergeist, d.h. eine neugierige, nicht-wertende Haltung, mit der wir Offenheit im Kontakt aktivieren und authentische Präsenz im Gespräch erleben können.
  • Extralosigkeit, die Konzentration ausschließlich auf den Kern des Gesprächs, ohne begleitende Gefühle, ergänzende Gedanken oder ablenkende Assoziationen.
  • Loslassen, d.h. das Gesprächsziel zwar definieren, aber gleichzeitig innerlich frei und entspannt neu auftauchenden Aspekten Raum zu geben und damit kreative Gesprächsergebnisse zu ermöglichen.

 

Karin von Schumann
kvs