Mit Achtsamkeit gelingt Authentische Führung

Against the Current, school of fish, red mullet 0005

 

„Ich werde künftig der Chef meiner Teamkollegen sein – mir ist klar, dass sich da einiges verändert und ich will mich auch weiterentwickeln … aber vor allem will ich in der Führung authentisch bleiben!“ Diese oder ähnlich Aussagen höre ich oft in meiner Coachingpraxis: Authentizität gilt als zentrale Führungskompetenz und es liegt vielen Führungskräften am Herzen, sich in ihrer Rolle authentisch zu fühlen und auch so wahrgenommen zu werden.

 

„Wissenschaftlich“ betrachtet hat ein authentischer Führungsstil vier verschiedene Komponenten. Jede einzelne entfaltet in einer achtsamen Haltung ihre größte Wirkung. Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zu einem authentischen Führungsstil. Um unsere eigenen Stärken und Schwächen tiefergehend zu verstehen und dadurch unser eigenes Selbstkonzept weiter zu entwickeln, benötigen wir Feedback. Achtsames Zuhören und eine offene, nicht-wertende Haltung sind die Voraussetzung dafür, wirklich wertvolles Feedback zu erhalten und dieses auch annehmen und verarbeiten zu können. Wer authentisch führt, bezieht alle, auch die der eigenen Meinung zunächst entgegengesetzten Informationen in die Entscheidungsvorbereitung ein und überdenkt sie. Für diese „ausgewogene Informationsverarbeitung“ bedarf es einer Haltung des Anfängergeistes und wir sollten bewährte und vertraute Denk- und Sichtweisen loslassen wollen und können.

 

Transparenz in Beziehungen entsteht durch die Präsentation des eigenen authentischen Selbst. Dabei geben wir Informationen offen weiter und drücken unsere Gedanken und Gefühle aus. Weiterhin lässt sich die authentische Führungskraft durch innere moralische Standards und Werte leiten und handelt danach. Diese als „internale moralische Perspektive“ bezeichnete vierte Komponente ist der vielleicht entscheidende Aspekt: In der Führungsrolle gilt es, Erwartungen der Mitarbeiter, Prozesspartner, Kunden und nicht zuletzt die der Vorgesetzten zu erfüllen. Sind diese Rollenerwartungen mit den eigenen inneren Werten vereinbar, wird Authentizität erlebt und Glaubwürdigkeit ausgestrahlt. Authentisch führen bedeutet also keineswegs, immer um jeden Preis offen und ehrlich zu sein, steht nicht im Widerspruch dazu, sich auch taktisch verhalten zu können – solange wir dabei unseren zentralen Werten treu bleiben können.

 

Reflexionsfragen:

 

  • Wann habe ich das letzte Mal aktiv Feedback eingefordert? Wie reagiere ich auf Feedback – höre ich zu, versuche ich es umfassend zu verstehen, nehme ich mir Zeit und Muße, um es setzen zu lassen?
  • Wie gehe ich mit Sichtweisen, Informationen um, die neu, anders, unvertraut oder sogar befremdlich für mich sind?
  • Wie offen sind die Beziehungen zu meinen Mitarbeitern? „Traue“ ich mich, Gefühle zu zeigen, Persönliches anzusprechen oder bleibe ich weitgehend auf der Sachebene?
  • Welche Werte sind mir im (Arbeits)leben wichtig und inwieweit kann ich diese in meiner gegenwärtigen Position verwirklichen?

 

kvs

Mit achtsamer Kommunikation Souveränität ausstrahlen

Aus meiner Coachingpraxis:

 

„In der Regel weiß ich schon nach wenigen Sätzen, was meine Mitarbeiter oder Kollegen sagen wollen und wenn sie falsch liegen, dann unterbreche ich sofort und stelle die Sache richtig. Entsprechend kriege ich die Rückmeldung, ungeduldig und dominant zu sein. Aber wenigstens werde ich ernst genommen, obwohl ich meist der Jüngste in der Runde bin.“

 

Ich mache mit dem Coachee eine Kommunikationsübung und fordere ihn auf, achtsame Gesprächsführung zu praktizieren: achtsam bei sich selbst ebenso wie bei den Kommunikationspartnern zu sein und diesen Prozess aus einer höheren Warte zu betrachten. Wie geht es mir? Was nehme ich beim Gegenüber war? Einfach nur beobachten, ohne gleich zu bewerten, dabei aber hochkonzentriert und fokussiert die verbalen Äußerungen und die nonverbalen Signale wahrnehmen. Nicht sofort die eigene, möglicherweise anderslautende Meinung zu äußern, sondern interessiert und neugierig zuzuhören. Und das Gehörte zwischendurch zusammenfassen. „Wenn ich Sie richtig verstanden habe…“.

 

Mein Coachee zeigt sich wieder einmal als enorm lernfähig. Die Umsetzung in der Kommunikationsübung – er moderiert ein simuliertes Meeting – gelingt perfekt. Das positive Feedback von mir und meiner Assistentin anzunehmen, fällt ihm dagegen deutlich schwerer. „Ich habe mich nicht souverän gefühlt, das könnte und würde ich in echt nie so machen“. Die Videoaufzeichnung der Übung ist hochspannend für ihn, bemerkt er doch einen deutlichen Unterschied zwischen Selbstbild in der Übung und dem, wie er sich von außen wahrnimmt. „Stimmt, das wirkt sogar souverän, dauert halt etwas länger, aber am Ende habe ich tatsächlich das Committment von Ihnen und Ihrer Praktikantin – sorry, ich meine natürlich von Frau Adam und Frau Berger – erhalten.“ Also mit Mitarbeitern und Kollegen kann ich das mal ausprobieren, in der Hierarchie, wenn ich meinen Chef z. B. in Gremien vertrete, da würde das nie funktionieren, da ist eindeutig Alpha-Verhalten angesagt.“ Darauf einigen wir uns.

 

Zwei Wochen später berichtet mein Coachee, dass er achtsame Kommunikation in verschiedenen Meetings angewendet hat „und das war echt gut! Ich habe nicht sofort meinen Standpunkt vertreten, sondern erst mal die anderen reden lassen. Interessanterweise kamen dann unterschiedliche Argumente von verschiedenen Seiten, teilweise haben Kollegen meine Rolle des Advocatus diaboli übernommen. In einem Fall sind wir zu „meiner“ schon von Anfang an präferierten Lösung gekommen, nur dass alle das Gefühl hatten, dass es Ihre eigene Idee war. In einem anderen Fall ist ein Kompromiss entstanden, mit dem ich auch gut leben kann und den meinen Mitarbeiter für sehr kreativ halten und entsprechend motiviert umsetzen.“

 

Selbstverständlich kann und muss achtsames Zuhören nicht die Strategie für jede Kommunikationssituation sein. Wie mein Coachee beobachtet hat, gab es auch zwei Gesprächs-Führungs-Situationen, in welchen er sofort und energisch seine Meinung vertreten bzw. seine Entscheidung unmissverständlich deutlich gemacht hat. Und wir beide dies in der Reflexion auch situations- bzw. rollenadäquat fanden. Entscheidend ist die Impulsdistanz : Mit klarem Verstand das eigene Verhalten zu wählen, sich bewusst für eine Gesprächsstrategie zu entscheiden. Anstatt automatisch „wie auf Knopfdruck“ zu Reagieren, reflexartig der ersten, vielleicht emotional-ungeduldigen Reaktion zu folgen und damit eben im bewährten Muster zu bleiben. Mit meinem Coachee hat sich noch eine spannende Reflexion angeschlossen, inwieweit gerade diese Haltung des entspannten Zuhörens zum einen Souveränität in der Führungsrolle vermitteln und gleichzeitig eine geschickte Überzeugungsstrategie sein kann. Wenn die Positionen der Beteiligten auf dem Tisch und verstanden sind, lassen sich die eigene Argumentation oft „auf den Punkt genau“ setzen.

 

Die vier Voraussetzungen und hilfreichen Haltungen achtsamer Kommunikation sind also:

 

  • Impulsdistanz, die es uns ermöglichst, mit klarem Verstand unser Gesprächsverhalten zu wählen, anstatt spontan zu agieren oder automatisch aufkommenden Gefühlen zu folgen.
  • Anfängergeist, d.h. eine neugierige, nicht-wertende Haltung, mit der wir Offenheit im Kontakt aktivieren und authentische Präsenz im Gespräch erleben können.
  • Extralosigkeit, die Konzentration ausschließlich auf den Kern des Gesprächs, ohne begleitende Gefühle, ergänzende Gedanken oder ablenkende Assoziationen.
  • Loslassen, d.h. das Gesprächsziel zwar definieren, aber gleichzeitig innerlich frei und entspannt neu auftauchenden Aspekten Raum zu geben und damit kreative Gesprächsergebnisse zu ermöglichen.

 

Karin von Schumann
kvs