Wertschätzend führen

avuta fidan

 

Als der Begriff „Wertschätzung“ fällt, unterbricht mich mein Coachee: „Ich sage Ihnen mal, was mein Vorstand davon hält. Wertschätzung, sagt er, hat in unserer Firma nichts zu suchen. Sie werden für ihre Arbeit bezahlt, sogar gut bezahlt. Im Austausch dafür erwarte ich Leistung und Engagement – so einfach ist das.“

 

Tatsächlich dominierte bis in die 1980er Jahre ein sogenanntes transaktionales Führungsverständnis. Führung wurde als ein sozialer Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gesehen. Bei diesem „Tauschgeschäft“ konzentriert sich die Führungskraft darauf, dass die Rahmenbedingungen stimmen, Emotionen spielen dabei, zumindest theoretisch, keine Rolle. Heute weiß man, das bloße Rationalität und Effizienz nicht ausreichend sind, um Mitarbeiter zu motivieren, die eigenverantwortlich, innovativ und flexibel arbeiten wollen oder sollen. Individuelle Behandlung und Förderung der Mitarbeiter, das ist die hohe Kunst der Führung, im aktuell favorisierten Modell der transformationalen Führung ebenso wie in der gelebten Führungspraxis. Die Potentiale anderer zu erkennen und sie in ihrer Individualität anzuerkennen, das erfordert Empathie und Wertschätzung, insbesondere von Unterschiedlichkeit. Dies gilt umso mehr in einer globalisierten Welt, in welcher wir tagtäglich mit unterschiedlichsten Menschen und mehrdeutigen Situationen konfrontiert sind. Unterschiedlichkeits- und Mehrdeutigkeitskompetenz, zwei sehr moderne Führungsqualitäten, setzen Wertschätzung voraus und zwar im Sinne von wohlwollender Akzeptanz und im Gegensatz zu Bewertung oder Abwertung.

 

Zur weiteren Illustration wertschätzender Führung lasse ich wieder eine Coachee zu Wort kommen: „Seit Wochen habe ich eine schöne Geburtstagsfeier im Team geplant, da erreicht mich zwei Stunden vor Beginn eine SMS meines Chefs: „Du ich schaffe es doch nicht, wird mir zu eng – sorry.“ Ich musste tief durchatmen und mich auf die vielen Kollegen konzentrieren, die den Wert meiner Einladung schätzen, um nicht ernstlich meine gute Laune zu verlieren.“ Wertschätzung betrifft einen Menschen als Ganzes, sein Wesen. Deshalb trifft uns mangelnde Wertschätzung ja so ins Mark, weil sie unsere ganze Person herabsetzt, wir uns als Person nicht geachtet, nicht respektiert fühlen.

 

Achtsamer Umgang mit sich selbst und anderen ist eine zentrale Grundlage für wertschätzende Führung. In einer achtsamen Haltung nehmen wir wahr, ohne gleich zu bewerten, begegnen Mitarbeitern, mit ihren unterschiedlichen Persönlichkeiten und Leistungsprofilen im offenen und neugierigen „Anfängergeist“. Dadurch gelingt es besser, sie in ihrer Individualität zu akzeptieren und zu fördern. Und einer achtsamen Führungskraft „passiert“ es eher nicht, die persönlichen Belange einer Mitarbeiterin, ihre Mühen und Anstrengungen mit einer flapsigen SMS abzuwerten.

 

Wertschätzung hat viel mit Selbstwert zu tun. Wenn wir uns selbst achten und respektieren, können wir auch Andere bzw. Anderssein wertschätzen. Die bekannte Familientherapeutin und Buchautorin Virgina Satir hat hierfür die Metapher eines großen Topfes („pot“) gefunden: Wertschätzung füllt unseren Selbstwerttopf und im Zustand von „high-pot“ fühlen wir uns gut, stark und zuversichtlich und können eben dies auch anderen vermitteln. Im „low-pot“ Zustand agieren wir dagegen aus einem Gefühl des Mangels heraus oder der Unsicherheit. Das Schöne an diesem Modell: Selbstwert ist nicht angeboren oder unveränderbar, sondern in hohem Maße abhängig davon, wie achtsam wir mit uns selbst und anderen umgehen.

 

Achten Sie einmal auf Augenblicke oder Situationen, in denen Sie im (Arbeits-)alltag Wertschätzung gegeben oder empfunden haben. Das kann ein positives Feedback sein, aber auch eine besonders nette Luncheinladung oder eine hilfreiche Empfehlung sein. Oder die Situation, dass Sie bei einem Problem geduldig zugehört haben/ Ihnen zugehört wurde. Oder…

 

Danach können Sie sich die folgenden Fragen stellen:

 

  • Was bewirkt Wertschätzung bei Ihnen? Mit welchen Empfindungen, Gefühlen oder Gedanken ist dies verbunden?
  • In welchen Situationen fällt es Ihnen eher leicht, Wertschätzung zu geben (z. B. wenn Sie entspannt sind, sich sicher und kompetent fühlen …)?
  • In welchen Augenblicken neigen Sie eher zu abwertenden Gedanken oder Äußerungen (z. B. wenn Sie gestresst und angespannt sind, sich ungerecht behandelt fühlen …)
  • Wen oder was können Sie gut wertschätzen (Personen, die Ihnen ähnlich sind? Kompetenzen und Fähigkeiten über die sie selbst nicht verfügen)?
  • Was löst eher Geringschätzung bei Ihnen aus (z. B. Vorgesetzte, die Sie nicht als souverän genug empfinden, Mitarbeiter, die eher langsam und vorsichtig agieren…)

 

Wenn Sie sich auf diese Weise aufmerksam und bewusst mit Wertschätzung beschäftigen, erlangen Sie eine differenziertere Wahrnehmung und Einschätzung ihrer eigenen Bedürfnisse und Verhaltensmuster und mehr „Selbst-Bewusstsein“ als Führungskraft. Achtsame und wertschätzende Führung setzt Selbstreflexion voraus und ist durchaus anspruchsvoll – aber erlernbar und trainierbar!

 

kvs

Wenn du es eilig hast, gehe langsam …

feet of woman  in the sea waves

 

… wenn du es noch eiliger hast, mach einen Umweg. Morgens schnell ein Müsli löffeln und dabei die Zeitung oder schon erste Mails lesen, vom Parkplatz zum Büro hetzen, in letzter Minute beim Kunden aufschlagen, eben noch zwei Gespräche zwischen Tür und Angel führen bevor es im Galopp zum Jour fixe geht … Wir alle neigen dazu, zu rennen, anstatt zu gehen, sind unser ganzes Leben lang schon gerannt und rennen weiter in die Zukunft. Die Gewohnheit des Abhetzens haben wir von unseren Eltern übernommen: Sei schnell, beeil dich … Ein Coachee erzählt mir, dass in seiner Familie die Regel „Wer beim Gehen trödelt, der arbeitet auch langsam“ galt und er ein schlechtes Gewissen hat, wenn er mal nicht im Stechschritt unterwegs ist.

 

Wenn Sie solche Gewohnheiten einmal erkannt haben, können Sie Ihre Schritte ganz bewusst verlangsamen. Sie müssen nicht gegen das schnelle Gehen ankämpfen, es geht nur darum, es klar zu erkennen und es sich bewusst zu machen. Thich Nath Hanh, ein vietnamesischer buddhistischer Mönch und Wegbereiter des Achtsamkeitsgedankens im Westen, empfiehlt achtsames Gehen. Diese „Gehmeditation“ kann man jederzeit im Laufe des Arbeitstages praktizieren. Sie ermöglicht es, sich im Hier und Jetzt zu verankern und kleine Momente der Ruhe zu empfinden. Die Erfahrung aus unseren Management by Mindfulness Seminaren (Konzept und Inhalte siehe Button „Module“ in der Benutzerleiste) zeigt, dass es etlichen Teilnehmenden sehr gut gelingt, diese Gehmeditation in den Alltag zu integrieren. Sie gehen bewusst zu einem Termin, halten kurz inne und atmen tief durch, bevor Sie den Raum betreten. Sie empfinden mehr Ruhe und werden präsenter und souveräner wahrgenommen.

 

 

Anleitung Gehmeditation

 

Das langsame Gehen:

  • Geeignet für Anfänger
  • Zu jeder Zeit und an jedem Ort praktizierbar, z.B. beim Durchqueren des Büros
  • Jeweils beim Einatmen und Ausatmen ein Schritt
  • Legen Sie Ihre ganze Aufmerksamkeit darauf, wie Ihre Füße den Boden berühren
  • Einatmend machen Sie einen Schritt mit dem linken Fuß, ausatmend machen Sie einen Schritt mit dem rechten Fuß

 

Das schnelle Gehen:

  • Schnellerer Gang
  • Praktizierbar auf dem Weg zur Bushaltestelle, zur Besprechung oder mit Hilfe einer bestimmten Wegstrecke z.B. vom Parkplatz zum Büro
  • Aufmerksamkeit auf die Schritte und den Atem
  • Beim Einatmen machen Sie 2-3 Schritte, beim Ausatmen machen Sie 2-3 Schritte

Alternativ: 2-3 Schritte beim Einatmen und 3-4 Schritte beim Ausatmen

 

 

kvs

 

Mit Achtsamkeit gelingt Authentische Führung

Against the Current, school of fish, red mullet 0005

 

„Ich werde künftig der Chef meiner Teamkollegen sein – mir ist klar, dass sich da einiges verändert und ich will mich auch weiterentwickeln … aber vor allem will ich in der Führung authentisch bleiben!“ Diese oder ähnlich Aussagen höre ich oft in meiner Coachingpraxis: Authentizität gilt als zentrale Führungskompetenz und es liegt vielen Führungskräften am Herzen, sich in ihrer Rolle authentisch zu fühlen und auch so wahrgenommen zu werden.

 

„Wissenschaftlich“ betrachtet hat ein authentischer Führungsstil vier verschiedene Komponenten. Jede einzelne entfaltet in einer achtsamen Haltung ihre größte Wirkung. Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zu einem authentischen Führungsstil. Um unsere eigenen Stärken und Schwächen tiefergehend zu verstehen und dadurch unser eigenes Selbstkonzept weiter zu entwickeln, benötigen wir Feedback. Achtsames Zuhören und eine offene, nicht-wertende Haltung sind die Voraussetzung dafür, wirklich wertvolles Feedback zu erhalten und dieses auch annehmen und verarbeiten zu können. Wer authentisch führt, bezieht alle, auch die der eigenen Meinung zunächst entgegengesetzten Informationen in die Entscheidungsvorbereitung ein und überdenkt sie. Für diese „ausgewogene Informationsverarbeitung“ bedarf es einer Haltung des Anfängergeistes und wir sollten bewährte und vertraute Denk- und Sichtweisen loslassen wollen und können.

 

Transparenz in Beziehungen entsteht durch die Präsentation des eigenen authentischen Selbst. Dabei geben wir Informationen offen weiter und drücken unsere Gedanken und Gefühle aus. Weiterhin lässt sich die authentische Führungskraft durch innere moralische Standards und Werte leiten und handelt danach. Diese als „internale moralische Perspektive“ bezeichnete vierte Komponente ist der vielleicht entscheidende Aspekt: In der Führungsrolle gilt es, Erwartungen der Mitarbeiter, Prozesspartner, Kunden und nicht zuletzt die der Vorgesetzten zu erfüllen. Sind diese Rollenerwartungen mit den eigenen inneren Werten vereinbar, wird Authentizität erlebt und Glaubwürdigkeit ausgestrahlt. Authentisch führen bedeutet also keineswegs, immer um jeden Preis offen und ehrlich zu sein, steht nicht im Widerspruch dazu, sich auch taktisch verhalten zu können – solange wir dabei unseren zentralen Werten treu bleiben können.

 

Reflexionsfragen:

 

  • Wann habe ich das letzte Mal aktiv Feedback eingefordert? Wie reagiere ich auf Feedback – höre ich zu, versuche ich es umfassend zu verstehen, nehme ich mir Zeit und Muße, um es setzen zu lassen?
  • Wie gehe ich mit Sichtweisen, Informationen um, die neu, anders, unvertraut oder sogar befremdlich für mich sind?
  • Wie offen sind die Beziehungen zu meinen Mitarbeitern? „Traue“ ich mich, Gefühle zu zeigen, Persönliches anzusprechen oder bleibe ich weitgehend auf der Sachebene?
  • Welche Werte sind mir im (Arbeits)leben wichtig und inwieweit kann ich diese in meiner gegenwärtigen Position verwirklichen?

 

kvs

Mit achtsamer Kommunikation Souveränität ausstrahlen

Aus meiner Coachingpraxis:

 

„In der Regel weiß ich schon nach wenigen Sätzen, was meine Mitarbeiter oder Kollegen sagen wollen und wenn sie falsch liegen, dann unterbreche ich sofort und stelle die Sache richtig. Entsprechend kriege ich die Rückmeldung, ungeduldig und dominant zu sein. Aber wenigstens werde ich ernst genommen, obwohl ich meist der Jüngste in der Runde bin.“

 

Ich mache mit dem Coachee eine Kommunikationsübung und fordere ihn auf, achtsame Gesprächsführung zu praktizieren: achtsam bei sich selbst ebenso wie bei den Kommunikationspartnern zu sein und diesen Prozess aus einer höheren Warte zu betrachten. Wie geht es mir? Was nehme ich beim Gegenüber war? Einfach nur beobachten, ohne gleich zu bewerten, dabei aber hochkonzentriert und fokussiert die verbalen Äußerungen und die nonverbalen Signale wahrnehmen. Nicht sofort die eigene, möglicherweise anderslautende Meinung zu äußern, sondern interessiert und neugierig zuzuhören. Und das Gehörte zwischendurch zusammenfassen. „Wenn ich Sie richtig verstanden habe…“.

 

Mein Coachee zeigt sich wieder einmal als enorm lernfähig. Die Umsetzung in der Kommunikationsübung – er moderiert ein simuliertes Meeting – gelingt perfekt. Das positive Feedback von mir und meiner Assistentin anzunehmen, fällt ihm dagegen deutlich schwerer. „Ich habe mich nicht souverän gefühlt, das könnte und würde ich in echt nie so machen“. Die Videoaufzeichnung der Übung ist hochspannend für ihn, bemerkt er doch einen deutlichen Unterschied zwischen Selbstbild in der Übung und dem, wie er sich von außen wahrnimmt. „Stimmt, das wirkt sogar souverän, dauert halt etwas länger, aber am Ende habe ich tatsächlich das Committment von Ihnen und Ihrer Praktikantin – sorry, ich meine natürlich von Frau Adam und Frau Berger – erhalten.“ Also mit Mitarbeitern und Kollegen kann ich das mal ausprobieren, in der Hierarchie, wenn ich meinen Chef z. B. in Gremien vertrete, da würde das nie funktionieren, da ist eindeutig Alpha-Verhalten angesagt.“ Darauf einigen wir uns.

 

Zwei Wochen später berichtet mein Coachee, dass er achtsame Kommunikation in verschiedenen Meetings angewendet hat „und das war echt gut! Ich habe nicht sofort meinen Standpunkt vertreten, sondern erst mal die anderen reden lassen. Interessanterweise kamen dann unterschiedliche Argumente von verschiedenen Seiten, teilweise haben Kollegen meine Rolle des Advocatus diaboli übernommen. In einem Fall sind wir zu „meiner“ schon von Anfang an präferierten Lösung gekommen, nur dass alle das Gefühl hatten, dass es Ihre eigene Idee war. In einem anderen Fall ist ein Kompromiss entstanden, mit dem ich auch gut leben kann und den meinen Mitarbeiter für sehr kreativ halten und entsprechend motiviert umsetzen.“

 

Selbstverständlich kann und muss achtsames Zuhören nicht die Strategie für jede Kommunikationssituation sein. Wie mein Coachee beobachtet hat, gab es auch zwei Gesprächs-Führungs-Situationen, in welchen er sofort und energisch seine Meinung vertreten bzw. seine Entscheidung unmissverständlich deutlich gemacht hat. Und wir beide dies in der Reflexion auch situations- bzw. rollenadäquat fanden. Entscheidend ist die Impulsdistanz : Mit klarem Verstand das eigene Verhalten zu wählen, sich bewusst für eine Gesprächsstrategie zu entscheiden. Anstatt automatisch „wie auf Knopfdruck“ zu Reagieren, reflexartig der ersten, vielleicht emotional-ungeduldigen Reaktion zu folgen und damit eben im bewährten Muster zu bleiben. Mit meinem Coachee hat sich noch eine spannende Reflexion angeschlossen, inwieweit gerade diese Haltung des entspannten Zuhörens zum einen Souveränität in der Führungsrolle vermitteln und gleichzeitig eine geschickte Überzeugungsstrategie sein kann. Wenn die Positionen der Beteiligten auf dem Tisch und verstanden sind, lassen sich die eigene Argumentation oft „auf den Punkt genau“ setzen.

 

Die vier Voraussetzungen und hilfreichen Haltungen achtsamer Kommunikation sind also:

 

  • Impulsdistanz, die es uns ermöglichst, mit klarem Verstand unser Gesprächsverhalten zu wählen, anstatt spontan zu agieren oder automatisch aufkommenden Gefühlen zu folgen.
  • Anfängergeist, d.h. eine neugierige, nicht-wertende Haltung, mit der wir Offenheit im Kontakt aktivieren und authentische Präsenz im Gespräch erleben können.
  • Extralosigkeit, die Konzentration ausschließlich auf den Kern des Gesprächs, ohne begleitende Gefühle, ergänzende Gedanken oder ablenkende Assoziationen.
  • Loslassen, d.h. das Gesprächsziel zwar definieren, aber gleichzeitig innerlich frei und entspannt neu auftauchenden Aspekten Raum zu geben und damit kreative Gesprächsergebnisse zu ermöglichen.

 

Karin von Schumann
kvs

Achtsamkeit im Gespräch

Achtsame Führungskräfte führen häufiger gute Gespräche und verhandeln langfristig erfolgreicher. Wer Management by Mindfulness praktiziert, reagiert seltener reflexartig, sondern tritt erst einmal einen Schritt zurück und erwägt die passende kommunikative Reaktion- sei es in Gesprächen, Meetings oder beim Beantworten der Emails. Diese Impulsdistanz fördert überlegtes Handeln und unsere Freiheit in Entscheidungen. Wir interpretieren eine Aussage unseres Kommunikationspartners nicht aufgrund unserer momentanen Bedürfnisse, Gefühle oder Interessen, sondern sind in der Lage, mit klarem Verstand unsere Antwort zu formulieren.

 

Wenn wir achtsam kommunizieren, nehmen wir die innere Haltung des Anfängergeistes ein. Im Anfängergeist zu kommunizieren bedeutet, in jeder Gesprächssituation, sei sie uns auch noch so selbstverständlich oder vertraut, achtsam und konzentriert zu sein. So als erlebten wir diese Situation das erste Mal. Üblicherweise sind Interaktionen in Meetings oder Gesprächen von Routine geprägt- aufgrund von Häufigkeit und Dauer dieser Regeltermine im Alltag einer Führungskraft erscheint das unvermeidlich. Dennoch sinkt dadurch die Effizienz deutlich, jeder ist „in Gedanken woanders“ oder „noch nicht ganz da“. Wird jedoch eine authentische Präsenz im Gespräch erlebt, steigt die Effizienz und auch die Bindungsqualität.

 

Extralosigkeit bedeutet, sich ganz auf den Kern einer Sache zu konzentrieren – ohne ergänzende oder begleitende Gefühle, Gedanken, Szenarien oder Assoziationen, die vom eigentlichen Kern ablenken. Wenn eine Führungskraft mit dieser Haltung zuhört, vermittelt sie Interesse am Anliegen, setzt beim Gesprächspartner Motivation und Kreativität frei. „Als Mensch gesehen werden“ ist für viele Mitarbeiter ein wesentlicher Indikator für eine gute Beziehung zur Führungskraft!

 

Loslassen, De-Identifikation ist das Sich-Unabhängig-Machen von äußeren Zuschreibungen wie Status, Titel, Erfolgen, Misserfolgen oder anderen Bewertungen – leichter gesagt als getan. Dennoch: Ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Führungskräfte ist deren Autonomie im Denken und Handeln. Im Gespräch bedeutet das, zwar ein Gesprächsziel zu definieren – aber auch gleichzeitig wieder loslassen zu können. Die innere Freiheit und Entspannung im Gespräch wächst – ganz neue Aspekte können wahrgenommen, kreative Lösungen gefunden werden.

 

Versuchen Sie in Gesprächs-Führungs-Situationen Achtsamkeit zu praktizieren:

 

  • Halten Sie inne und sammeln Sie sich. Durch ein kurzes Innehalten, einige bewusste Atemzüge oder eine 3-minütige Meditation.

 

  • Schauen Sie hin. Nehmen Sie Haltung, Mimik, Gefühlsausdruck der anderen Person bewusst wahr. Stichwort „einfach nur beobachten – nicht gleich werten“

 

  • Hören Sie zu. Nehmen Sie bewusst wahr, was die Person sagt und auf welche Weise, mit welcher Tonlage sie dies tut. Wenn Sie nachfragen, stellen Sie offene „neugierige“ Fragen. (Anfängergeist einsetzen)

 

  • Aktivieren Sie Ihren inneren Beobachter. Nehmen Sie ihre eigenen Gedanken, Gefühle oder Bewertungen wahr. Erkennen Sie diese, ohne sich von ihnen überwältigen oder zu vorschnellen Reaktionen verleiten zu lassen. „Wahrnehmen und los lassen“ Kehren Sie immer wieder zu Ihrem Atem, Ihrer Körperempfindung zurück.

 

 

Anschließend können Sie folgende Aspekte reflektieren:

 

  • Was habe ich wahrgenommen und beobachtet bei meinem Dialogpartner?
  • Was habe ich wahrgenommen und beobachtet bei mir selbst?
  • Wie bin ich mit den Techniken der Achtsamkeit klar gekommen (einfach nur beobachten, Wertungen fallen lassen, offen präsent im Augenblick sein, eigenen Leistungsdruck fallen lassen)?

 

Lassen Sie uns an Ihren Erfahrungen teilhaben – wir freuen uns auf Ihre Kommentare!